ICANH - Instituto Colombiano de Antropología e Historia.

Tuesday, 18 de January de 2022

El rediseño del Instituto Colombiano de Antropología e Historia (ICANH) fue aprobado mediante los decretos 021 y 022 del 13 de enero de 2022 del Ministerio de Cultura, por los cuales se modifica la planta de personal y la estructura orgánica del ICANH. 

 

El 13 de enero de 2021, el Gobierno nacional, a través del Ministerio de Cultura, aprobó los decretos por los cuales se autoriza la ampliación de la planta de personal de la entidad así como una nueva estructura con la cual el ICANH hará frente a las nuevas responsabilidades que le han sido asignadas a lo largo de los últimos 14 años.

 

Entre 2008 y 2014, el ICANH ha presentado un crecimiento representativo que se ha reflejado en la aparición de más de una docena de actos administrativos (leyes, decretos, resoluciones y directivas presidenciales) que han dado origen a nuevas obligaciones institucionales (pasó de 12 funciones en 1999 a más de 65 en la actualidad) sin que en dicho periodo de tiempo se haya acondicionado la estructura orgánica y se haya incrementado de manera proporcional la planta de personal.

 

Este incremento dio paso a la necesidad de crear una propuesta de rediseño institucional que permitiera dar cumplimiento eficiente a las funciones que están a cargo de la entidad y que contemplara necesariamente el incremento del capital humano y el rediseño de la estructura organizacional en una primera fase para que se adaptara a las necesidades funcionales de la institución.

 

En ese sentido, entre 2020 y 2021 se llevó a cabo un proceso institucional que contó con la participación de todas las dependencias para el levantamiento y medición de cargas laborales, análisis del modelo de operación y la información relacionada con el funcionamiento de la entidad, así como las apuestas de la entidad para plasmarlas en la nueva propuesta que fue presentada ante el Consejo Directivo (23 de septiembre de 2021), ante los funcionarios y contratistas (25 de septiembre de 2021), y finalmente ante las entidades del Gobierno nacional (Ministerio de Cultura, Departamento Administrativo de la Presidencia de la República (DAPRE), Departamento Nacional de Planeación (DNP), Ministerio de Hacienda, y Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP)), quienes dieron los avales correspondientes, mismos que respaldan la aprobación dada por el Presidente de la República el 13 de enero de esta nueva vigencia.

 

La propuesta de rediseño crea las dependencias estructurales básicas para el funcionamiento del ICANH como una entidad pública, garantizando y dotando a cada dependencia con las funciones adecuadas y actualizadas frente a las competencias específicas de la entidad y con una provisión de cargos mínimos que permitan, de manera adecuada y en los límites de la austeridad, asumir las funciones de cada servidor conforme a las necesidades y responsabilidades que demanda la misión institucional.

 

En suma, el proyecto de rediseño institucional en su primera fase garantizará que la entidad cuente con una estructura que cumple con las normas sobre el funcionamiento de las entidades públicas y le permitirá afrontar con una estructura organizacional sólida y funcional para atender los retos que se vislumbran y se proponen hacia el futuro, respondiendo en el día a día de manera más coherente con las responsabilidades y la carga actual. Dicha pretensión va de la mano de los principios constitucionales de la función pública en lo atinente a las relaciones contractuales con el Estado, en tanto que promueve la formalización del empleo 

 

Líneas priorizadas en el rediseño a partir de las Principales competencias del ICANH

Una de las responsabilidades más importantes del ICANH está relacionada con el trámite de programas de arqueología preventiva, cuyo desarrollo tiene un impacto directo en la ejecución de proyectos de interés nacional estratégicos, entre otros, específicamente, en lo que atañe a los proyectos, obras o actividades que requieran licencia o Plan de Manejo Ambiental (proyectos viales de cuarta generación, de energías renovables, de interconexión eléctrica, de generación de energía, de saneamiento básico, de hidrocarburos, mineros, off shore, puertos y marinas, entre otros), para fortalecer esta línea se identificaron los principales enfoques para el rediseño:

• Fortalecimiento de la línea Jurídica: El Instituto contaba con la Oficina Jurídica en su estructura; sin embargo, esta solo tenía 1 cargo en planta del nivel profesional. Es decir, el líder de dicha dependencia no era de nivel directivo ni jefe de oficina asesora, como normalmente corresponde en las entidades públicas. Es de anotar que la entidad tiene como responsabilidad la aplicación del régimen sancionatorio frente a faltas contra el patrimonio arqueológico y función policiva en el mismo sentido, funciones que son atendidas en la actualidad por contratistas de prestación de servicios.

• Fortalecimiento de la línea de Planeación: El Instituto contaba con una Oficina de Planeación; sin embargo, esta solo tenía un cargo de planta correspondiente al nivel asesor. No correspondía a jefe de oficina como debe ser por tratarse de una oficina asesora, y el soporte total de las acciones desarrolladas era atendido por contratistas de prestación de servicios.

• Fortalecimiento del control interno disciplinario: No se contaba con un cargo en planta cuyo perfil fuera abogado para cumplir con la función disciplinaria en primera instancia de conformidad con la Constitución y el régimen disciplinario. La función era desempeñada por la Subdirección Administrativa y Financiera con la sustanciación de un abogado contratista. Con la próxima entrada en vigencia de la Ley 1952 de 2019, se estaría frente a un incumplimiento, dado que el jefe de la Oficina de Control Disciplinario Interno deberá ser abogado y pertenecer al nivel directivo de la entidad, según versa la norma en mención.

• La entidad no cuenta con una Oficina o Grupo de Contratos. El liderazgo de la actividad contractual está a cargo de un contratista por prestación de servicios y el soporte a las acciones desarrolladas también es atendido por contratistas de prestación de servicios.

• La Oficina de Control Interno estaba liderada por un profesional y se requería fortalecer la oficina con un jefe de nivel directivo, con designación desde Presidencia de la República para fortalecer el ejercicio del control y roles a cargo de dicha oficina como lo exige la Ley 87 de 1993.

• Las áreas misionales del Instituto (Patrimonio, Arqueología, Historia, Antropología, Biblioteca Especializada y Divulgación) se concentran en una única Subdirección, que debía responder por todas las funciones encargadas a la entidad en la normatividad vigente. Con el fin de garantizar una prestación eficiente de los servicios a cargo de la entidad se requería garantizar que existan dos subdirecciones misionales adicionales que permitieran atender desde dependencias de orden directivo los diferentes frentes de trabajo de la entidad así: Subdirección de Investigación y Producción Científica, Subdirección de Gestión del Patrimonio Arqueológico y Subdirección de Apropiación Social y Relacionamiento con el Ciudadano.

• La capacidad institucional se encontraba concentrada en contratistas de prestación de servicios, que corresponden al 76 % de la operación de la entidad. Situación que se aliviana con la creación de los nuevos cargos en el rediseño.

• Entre otras, se pretende evitar que la entidad promueva la celebración de contratos de prestación de servicios para el ejercicio de funciones de carácter permanente, lo anterior con ajuste a las normas y jurisprudencia vigentes.

 

La estructura actual, aprobada en el rediseño de la entidad, obedece a una lógica de asignación de temáticas y líneas de trabajo a través de áreas como una solución organizacional a las carencias existentes en estructura y planta, siendo a todas luces irregular frente a las competencias previstas en las disposiciones vigentes en materia de desarrollo organizacional. 

 

El modelo de operación y estructura actual de la entidad presentan unas fallas generales que se resumen en la siguiente imagen:

De acuerdo con la identificación de la fallas y brechas en el modelo de operación, el ICANH se definen en el estudio técnico las premisas y lineamientos para formular un nuevo modelo de operación por procesos que le permita establecer de manera clara y precisa las interacciones en los procesos, así como la ejecución de sus líneas de trabajo de manera más ágil y mejor enfocadas, para facilitar el control y seguimiento institucional y permitir mejorar el desempeño de la entidad.

 

La propuesta para rediseñar la estructura interna y la planta de personal del ICANH se sustenta en las razones de modernización de que trata el artículo 2.2.12.2 del Decreto 1083 de 2015, entre otras, por:

i) Cambios en la misión u objeto social o en las funciones generales de la Entidad;

ii) Supresión, fusión o creación de dependencias o modificación de sus funciones;

iii) Mejoramiento o introducción de procesos o prestación de servicios;

iv) Redistribución de funciones y cargas de trabajo;

v) Introducción de cambios tecnológicos, y

vi) Mejoramiento de los niveles de eficacia, eficiencia, economía y celeridad de las entidades públicas.

 

Para atender los procesos organizacionales y funciones con la que fue investido el ICANH se considera que la estructura organizacional propuesta debe ser la que a continuación se detalla y se presenta, en comparación con la estructura actual de la entidad:

El anterior ajuste se realiza bajo la lógica de los servicios que ofrece la entidad, considerando que la distribución de cargas equipare el retraso y sobrecarga existente en la actual Subdirección misional, por cuanto la misma debe obedecer al cambio organizacional que, se espera, tenga la entidad para afrontar los retos futuros. Con base en la coherencia que debe haber en la etapa actual del ciclo de vida del ICANH, la siguiente ilustración muestra la estructura organizacional propuesta, de acuerdo con lo expuesto:

 

Estructura organizacional propuesta para el ICANH:

 

La propuesta de rediseño crea las dependencias estructurales básicas para el funcionamiento del ICANH como una entidad pública, garantizando y dotando a cada una de ellas con las funciones adecuadas y actualizadas frente a las competencias específicas de la entidad y con una provisión de cargos mínimos que permitan, de manera adecuada y en los límites de la austeridad, asumir las funciones de cada servidor conforme a las necesidades y responsabilidades que demanda la misión institucional.

 

Articulación de la estructura organizacional propuesta y el modelo de operación por procesos:

 

Así las cosas, el Instituto plantea la necesidad de crear en esta primera fase 30 cargos nuevos, que surgen como resultado del respectivo levantamiento de cargas de trabajo. Los costos asociados, incluyendo los factores salariales y prestaciones sociales, ascienden a 3 mil millones de pesos; no obstante, cabe aclarar que este rediseño institucional es a costo cero. 

Los cargos a crear se detallan a continuación:

Como efecto del fortalecimiento de la planta y la formalización de empleos se crearán 30 cargos, así:

 

• La creación de 4 cargos del nivel directivo: Jefe Oficina de Control Interno, Jefe Oficina de Control Disciplinario Interno, Subdirector de Gestión del Patrimonio y Subdirección de Apropiación Social y Relacionamiento con el Ciudadano.
• La creación de 2 cargos del nivel asesor para jefatura de la Oficina Asesora de Planeación y la Oficina Asesora Jurídica.
• La creación de 24 cargos del nivel profesional (15 cargos de profesional especializado grado 15 y 9 cargos de profesional universitario grado 01) sustentados en la priorización de la medición de cargas de trabajo y los procesos de la entidad.

Como se observa, la planta de personal pasa de tener 81 cargos a 111, lo que implicó un crecimiento de 30 cargos adicionales. Esto representa un incremento anual neto de  2.995,8 millones por todo concepto en gastos de personal, en donde la nómina pasará de  5.409,2 millones a  8.405,0 millones anuales, es decir, se presenta un incremento del 36 %.

 

A continuación se esquematizan las características que busca atribuir el proceso de rediseño a la entidad y cómo se vinculan estas con los objetivos de sector y de país:

 

Los invitamos a consultar el Decreto 021 del 13 de enero de 2022, por el cual se modifica la estructura del ICANH, y el Decreto 022 del 13 de enero de 2022, por el cual se modifica la planta de personal del ICANH.